A liderança seria muito mais fácil se toda decisão importante tivesse informações completas, resultados previsíveis e uma resposta clara. Obviamente, raramente os negócios funcionam assim. Os líderes tomam decisões enquanto a tecnologia está mudando, as expectativas dos clientes estão mudando e as condições econômicas, regulatórias e geopolíticas continuam evoluindo. Nesse ambiente, esperar até todas as perguntas serem respondidas pode parecer responsável. E, às vezes, é mesmo. Mas esperar, às vezes, cria mais riscos do que seguir adiante. 

O desafio dos líderes não é eliminar a incerteza. É desenvolver o julgamento certo para reconhecer quando já se sabe o suficiente para agir e dar aos outros confiança necessária para fazer o mesmo. Quatro princípios podem ajudar. 

1. Reconhecer que certeza pode ser cara 

Bons líderes devem exigir fatos. Eles devem examinar riscos, desafiar suposições e fazer perguntas difíceis antes de comprometer pessoas, tempo e recursos. Mas há um ponto em que análises adicionais deixam de melhorar a decisão e começam a atrasá-la. 

É importante fazer essa distinção, porque o mundo não para enquanto analisamos. Os ciclos de tecnologia continuam a se acelerar. Os clientes continuam fazendo escolhas. As condições do mercado podem mudar rapidamente. Esperar pela certeza, portanto, não é uma posição neutra. É uma decisão em si mesma e pode gerar um custo significativo.  

Isso não significa agir rapidamente por uma questão de rapidez. Significa aceitar que a liderança responsável, geralmente, exige agir com menos informações do que gostaríamos de ter. O objetivo não é estar perfeitamente confiante. É ter confiança suficiente para seguir em frente com cautela, mantendo-se preparado para se adaptar à medida que novos fatos surgirem. 

2. Saber o que é mais importante 

Quando as informações são incompletas, uma das habilidades de liderança mais valiosas é distinguir o que é interessante do que é relevante. 

Quase sempre haverá outro ponto de dados para se coletar ou outro cenário para se modelar. A questão é se é provável que essas informações adicionais alterem substancialmente a decisão. 

Acho interessante focar em quatro perguntas: O que sabemos com alto grau de certeza? Que suposições estamos fazendo? O que acontece se essas suposições estiverem erradas? E qual é o custo comercial de se esperar para se ter mais certeza?  

A última pergunta merece atenção especial. Organizações costumam ser muito boas em avaliar o risco de agir. Muitas vezes, somos menos rigorosos ao avaliar o risco de não fazer nada. 

Entender o que é mais importante permite que os líderes reduzam a incerteza. Talvez você não saiba tudo, mas, se entender as variáveis que provavelmente afetarão o resultado, pode tomar uma decisão fundamentada. 

3. Saber quando tomar uma decisão 

Em algum momento, a análise precisa se tornar ação. 

Isso pode ser desconfortável, ainda mais quando os riscos são altos. Líderes, naturalmente, querem tomar a melhor decisão, e pedir mais informações pode parecer diligência. Porém, mais análises não produzem automaticamente uma resposta melhor. 

Chega um momento em que é improvável que informações adicionais disponíveis alterem significativamente a decisão. Quando chegar esse momento, tome a decisão. 

Isso não significa ser imprudente ou impulsivo. Significa aceitar a responsabilidade de tomar a melhor decisão possível com as informações disponíveis. Adiar não reduz necessariamente o risco. Às vezes, isso simplesmente troca um tipo de risco por outro, enquanto os clientes, os concorrentes, a tecnologia e o restante da organização continuam em evoluindo.  

Os funcionários também precisam de orientação. Mesmo quando uma decisão é difícil, clareza oferece às pessoas uma base para agir. Tomar decisões com firmeza não é ignorar a existência da incerteza. É seguir com responsabilidade apesar dela. 

4. Não se tornar o gargalo 

Talvez a parte mais importante da tomada de decisão seja reconhecer que ela não pode ficar restrita apenas aos altos escalões. 

Se toda decisão difícil ou incerta for encaminhada para a liderança sênior, a organização se torna mais lenta. Os gerentes se tornam cautelosos. Os funcionários aprendem a buscar aprovação em vez de exercer discernimento. No fim, os próprios líderes se tornam o gargalo. 

Capacitação exige mais do que simplesmente dizer às pessoas para "tomarem a decisão". Líderes precisam fornecer uma estrutura. As equipes devem entender quais resultados importam, os riscos que devem gerenciar, quais decisões elas têm que tomar e quando é realmente necessário escalonar. Portanto, os líderes precisam confiar nelas.  

Essa confiança é importante. Às vezes, pessoas tomam decisões de maneiras diferentes das que nós tomamos. O critério não deve ser se todas as decisões foram perfeitas. Deve ser se as pessoas entenderam o objetivo, consideraram as informações relevantes, avaliaram os riscos e exerceram bom senso. 

Enfim, liderança em tempos de incerteza nem sempre significa ter a resposta. Trata-se de criar uma organização capaz de seguir adiante quando a resposta não é óbvia. Isso exige disciplina para se saber quais informações são importantes, coragem para agir quando se tem conhecimento suficiente e confiança nos outros para que tomem decisões responsáveis. Nem sempre acertamos em todas as decisões. Nenhuma organização acerta todas. Mas, quando as pessoas entendem o que importa, sabem o que cabe a elas e sentem que existe confiança no discernimento delas, a incerteza se torna algo que a organização pode enfrentar em conjunto em vez de algo que a impeça de seguir em frente. 

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Jeffrey Hart é CEO da Seagull Software. Ele projeta e executa estratégias de alto valor que promovem lucratividade, inovação e crescimento, gerando dezenas de milhões em resultados financeiros. Conhecido por combinar visão estratégica com liderança forte, ele forma equipes engajadas e transforma negócios em liderança de mercado.