如果每个重要决策都能获得完整的信息、可预测的结果和明确的答案，那么领导工作将会容易得多。当然，企业的实际运作很少如此。领导者在技术不断变化、客户期望不断转变以及经济、监管和地缘政治环境不断演变的情况下做出决策。在这种环境下，等到所有问题都有了答案再行动，会让人觉得是负责任的做法。有时候确实如此。但有时候，等待比前进带来的风险更大。 

领导者的真正挑战不在于消除不确定性。而是培养判断力，认清何时已掌握足够信息可以行动，然后赋予他人同样的信心去行动。有四个原则会有所帮助。 

1.要认识到确定性可能代价高昂 

优秀的领导者应当讲求事实。在投入人力、时间和资源之前，他们应该审视风险、质疑假设并提出尖锐的问题。但存在这样一个临界点：额外的分析非但不会继续改善决策，反而会开始延误决策。 

这种区别很重要，因为在我们分析的时候，世界并不会停止运转。技术周期持续加速。顾客会继续做出选择。市场状况变化迅速。因此，等待确定性并非一种中立立场。这本身就是一种决策，而且可能带来高昂的代价。  

这并不意味着为了速度而仓促行事。这意味着要承认，负责任的领导往往需要在信息少于理想状态的情况下采取行动。目标并非追求十足的信心。而是拥有足够的信心去审慎前行，同时随时准备根据新出现的情况做出调整。 

2.知道什么最重要 

当信息不完整时，最有价值的领导技能之一就是区分哪些信息有趣，哪些信息是实质性的。 

几乎总会有其他数据点需要收集，或者其他场景需要建模。问题在于，这些额外信息是否有可能对决定产生实质性影响。 

我觉得集中精力思考以下四个问题很有帮助：我们高度确信的已知信息有哪些？我们做出了哪些假设？如果这些假设是错误的会发生什么？等待更高确定性的商业代价是什么？  

最后一个问题尤其值得关注。组织往往非常擅长评估采取行动的风险。我们往往不太重视评估不作为的风险。 

了解哪些因素最重要，可以让领导者缩小不确定性。您未必了解所有情况，但如果您能理解最有可能影响结果的变量，就能做出理性的决策。 

3.知道何时该做决策 

到了某个节点，分析必须转化为行动。 

当风险很高时，这可能会让人感到不适。领导者自然希望做出最佳决策，而要求提供更多信息会让人感觉是一种尽职尽责的表现。但更多的分析并不必然能得出更好的答案。 

到了某个节点，可获取的额外信息不太可能对决策产生实质性的影响。到了那个时候，就做出决定。 

但这并不意味着鲁莽或冲动。这意味着要承担起责任，利用现有信息做出最佳决策。拖延并不一定能降低风险。有时，它只是将一种风险替换成另一种风险，而客户、竞争对手、技术以及组织的其他部分却在不断变化。  

员工也需要方向指引。即使做决定很困难，清晰的指引也能让人们有行动的依据。果断并不是假装不确定性不存在。而是在不确定性中依然负责任地前行。 

4.不要成为瓶颈 

或许决策中最重要的一点是认识到，决策权不能仅仅掌握在最高层手中。 

如果每一个困难或不确定的决策都要上报给高层领导，组织运转速度就会减慢。管理者也会变得谨慎起来。员工会逐渐学会寻求请示，而非运用判断力。最终，领导者自身反而成了瓶颈。 

赋能不仅仅是告诉人们“自己做决定”那么简单。”领导者需要提供一个框架。团队应当了解哪些结果至关重要、需要管控哪些风险、自身拥有哪些决策权限，以及何时才真正需要上报。那么领导者就需要信任他们。  

信任至关重要。人们有时会做出与我们自己不同的决定。评判标准不应该是每个决策是否完美。而是应该看人们是否理解了目标、考虑了相关信息、权衡了风险，并做出了合理的判断。 

归根结底，在不确定时期，领导力并非在于总能找到答案。关键在于创建一个能够在答案不明显时也能继续前进的组织。这需要自律，以判断哪些信息重要；需要勇气，在掌握足够信息时果断行动；也需要信任他人，使其能够做出负责任的决策。我们不可能每次都做出正确的决策。没有哪个组织能做到。但是，当人们明白什么才是重要的、清楚自己负责什么，并感受到被信任可以运用自己的判断力时，不确定性就会成为组织可以共同应对的挑战，而不再是阻碍组织前进的障碍。 

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Jeffrey Hart 是 Seagull Software 的首席执行官。他制定并执行高价值战略，推动盈利能力、创新和增长，实现数千万美元的营收和利润成果。他以兼具战略眼光和强大领导力而闻名，能够打造高投入度团队，并推动企业成长为市场领导者。