Diriger serait bien plus facile si chaque décision importante s’accompagnait d’informations complètes, de résultats prévisibles et d’une réponse claire. Bien sûr, c’est rarement ainsi que les choses se passent dans le monde professionnel. Les dirigeants prennent des décisions alors que la technologie évolue, que les attentes des clients changent et que le contexte économique, réglementaire et géopolitique ne cesse de se transformer. Dans ce contexte, attendre d’avoir obtenu une réponse à toutes les questions peut sembler être la chose responsable à faire. C’est parfois le cas. Mais parfois, attendre comporte plus de risques que d’aller de l’avant. 

Pour les dirigeants,le défi ne consiste pas à éliminer l’incertitude. Il s’agit de développer le discernement nécessaire pour savoir quand on a suffisamment d’informations pour agir, puis de donner aux autres la confiance nécessaire pour en faire autant. Quatre principes peuvent vous aider. 

1. Prenez conscience que la certitude peut coûter cher 

Les bons dirigeants doivent exiger des faits. Ils doivent analyser les risques, remettre en question les hypothèses et poser des questions difficiles avant de mobiliser du personnel, du temps et des ressources. Mais il arrive un moment où une analyse approfondie ne contribue plus à améliorer la décision, mais commence au contraire à la retarder. 

Cette distinction est importante, car le monde ne s’arrête de tourner pas pendant que nous analysons la situation. Les cycles technologiques ne cessent de s’accélérer. Les clients continuent de faire des choix. Les conditions du marché peuvent évoluer rapidement. Attendre d’avoir des certitudes n’est donc pas une position neutre. C’est une décision en soi, qui peut avoir un coût important.  

Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille agir rapidement juste pour aller vite. Cela signifie accepter que diriger de manière responsable implique souvent d’agir avec moins d’informations que ce que l’on souhaiterait idéalement. L’objectif n’est pas d’atteindre une certitude absolue. C’est d’atteindre une confiance suffisante pour aller de l’avant de manière réfléchie tout en étant capable de s’adapter à mesure que de nouveaux éléments apparaissent. 

2. Sachez ce qui compte le plus 

Lorsque les informations sont incomplètes, l’une des compétences les plus précieuses d’un dirigeant consiste à distinguer ce qui est intéressant de ce qui est essentiel. 

Il y aura presque toujours une nouvelle donnée à collecter ou un nouveau scénario à modéliser. La question est de savoir si ces informations supplémentaires sont susceptibles de modifier de manière significative la décision. 

Je trouve utile de se concentrer sur quatre questions : Qu’est-ce que nous savons avec un degré élevé de certitude ? Sur quelles hypothèses nous basons-nous ? Que se passerait-il si ces hypothèses s’avéraient inexactes ? Et quel serait le coût d’attendre des informations supplémentaires pour l’entreprise ?  

Cette dernière question mérite une attention particulière. Les organisations ont généralement une grande aptitude à évaluer les risques liés à la prise de décisions. Nous avons souvent tendance à négliger l’évaluation du risque lié à l’inaction. 

Comprendre ce qui compte le plus permet aux dirigeants de réduire l’incertitude. Vous ne savez peut-être pas tout, mais si vous comprenez les facteurs les plus susceptibles d’influencer le résultat, vous pouvez prendre une décision éclairée. 

3. Sachez quand prendre une décision 

À un moment donné, l’analyse doit déboucher sur une action. 

Cette situation est particulièrement déstabilisante lorsque les enjeux sont importants. Les dirigeants cherchent naturellement à prendre la meilleure décision possible, et le fait de demander davantage d’informations peut être perçu comme une marque de rigueur. Mais une analyse plus approfondie ne donne pas automatiquement une meilleure réponse. 

Il arrive un moment où les informations supplémentaires disponibles ont peu de chances de modifier de manière significative la décision. Quand vous en serez là, prenez une décision. 

Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille être imprudent ou impulsif. Cela signifie assumer la responsabilité de prendre la meilleure décision possible à partir des informations dont on dispose. Le fait de repousser une décision ne réduit pas nécessairement le risque. Parfois, cela revient simplement à remplacer un type de risque par un autre, tandis que les clients, les concurrents, la technologie et le reste de l’organisation continuent d’avancer.  

Les salariés ont également besoin d’être guidés. Même lorsqu’une décision est difficile à prendre, la clarté permet aux équipes de savoir comment agir. Faire preuve de détermination ne veut pas dire faire comme si l’incertitude n’existait pas. Cela signifie avancer de manière responsable malgré celle-ci. 

4. Ne devenez pas un frein 

Ce qui importe peut-être le plus dans la prise de décision, c’est de reconnaître qu’elle ne peut pas se limiter aux seuls échelons supérieurs. 

Si chaque décision difficile ou incertaine est transmise à la direction, cela ralentit le fonctionnement de l’organisation. Les responsables deviennent frileux. Les employés apprennent à demander l’avis de leurs supérieurs plutôt qu’à faire preuve de discernement. Au final, ce sont les dirigeants eux-mêmes qui deviennent un frein. 

Pour favoriser l’autonomie, il ne suffit pas de se contenter de dire aux équipes : « Prenez une décision ». Les dirigeants doivent définir un cadre. Les équipes doivent bien comprendre quel est l’objectif qui importe, quels sont les risques qu’elles sont censées gérer, quelles décisions relèvent de leur responsabilité et dans quels cas faire remonter une information est réellement nécessaire. Il faut donc que les dirigeants leur fassent confiance.  

Cette confiance est essentielle. Il arrive parfois que les équipes prennent des décisions différentes de celles que nous aurions prises nous-mêmes. Le critère ne doit pas être de savoir si chaque décision était parfaite. Il faut se demander si les personnes concernées ont compris l’objectif, pris en compte les informations pertinentes, évalué les risques et fait preuve de discernement. 

En fin de compte, diriger en période d’incertitude ne consiste pas à toujours avoir la réponse. Cela consiste à créer une organisation capable d’aller de l’avant même lorsque la réponse n’est pas évidente. Cela exige de faire preuve de rigueur pour déterminer quelles informations sont pertinentes, d’avoir le courage d’agir lorsque l’on en sait suffisamment, et de faire confiance aux autres pour prendre des décisions responsables. Nous ne prendrons pas toujours les bonnes décisions. Aucune organisation n’y parvient. Mais lorsque les équipes comprennent ce qui compte vraiment,connaissent leurs responsabilités et se sentent en confiance pour faire preuve de discernement, l’incertitude devient un défi que l’ensemble de l’organisation peut relever, plutôt qu’un frein à son avancement. 

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Jeffrey Hart est le directeur général de Seagull Software. Il conçoit et met en œuvre des stratégies à forte valeur ajoutée qui stimulent la rentabilité, l’innovation et la croissance, générant ainsi des dizaines de millions de dollars de résultats de chiffre d'affaires que de bénéfices. Connu pour allier vision stratégique et leadership fort, il constitue des équipes engagées et aide les entreprises à atteindre une position de leader sur leur marché.