如果每一個重要決策都能獲得完整的資訊、可預測的結果和明確的答案，那麼領導工作將會容易得多。當然，商業運作很少是這樣的。領導者在技術不斷變化、客戶期望不斷轉變以及經濟、監管和地緣政治環境不斷演變的情況下做出決策。在這種環境下，等到所有問題都有答案後才做決定，看似是負責任的做法。有時候確實如此。但有時候，等待比前進帶來的風險更大。 

真正的挑戰不在於消除不確定性。而是要培養判斷力，判斷何時已掌握足夠資訊可以採取行動，並讓他人也有信心如此行動。四個原則會有所幫助。 

1.認清追求確定性的代價可能很高 

優秀的領導者應重視事實。在投入人力、時間和資源之前，他們應檢視風險、質疑假設並提出棘手問題。但到了某個臨界點，進一步分析不再改善決策，反而開始拖延決策。 

這種區別很重要，因為在我們分析的時候，世界並不會停止運作。技術週期持續加速。客戶仍會做出選擇。市場條件會快速變化。因此，等待確定性並非中立立場。這本身就是一個決定，而且可能會付出巨大的代價。  

這並不表示要一味追求速度。這表示要接受一項事實：負責任的領導往往必須在資訊少於理想狀況時採取行動。目標並非達到百分之百的把握。而是要具備足夠的信心，能夠審慎前進，同時準備好在新事實出現時調整方向。 

2.知道什麼最重要 

資訊不完整時，最寶貴的領導能力之一，就是區分哪些資訊僅是有趣，哪些資訊真正重要。 

幾乎總會有另一個資料點可供收集，或另一種情境可供建立模型。問題在於，這些額外資訊是否可能實質改變決策。 

我發現，專注於下列四個問題很有幫助：我們有哪些方面可以高度確信？我們做了哪些假設？如果這些假設是錯誤的會怎樣？等待更高的確定性會付出哪些商業代價？  

最後一個問題尤其值得關注。組織往往非常擅長評估採取行動的風險。我們往往不太重視評估不作為的風險。 

了解最重要的因素，有助於領導者縮小不確定性的範圍。您或許無法了解一切，但只要掌握最可能影響結果的變數，就能做出合理的決策。 

3.掌握決策時機 

分析最終必須轉化為行動。 

這可能令人感到不安，尤其是在利害關係重大時。領導者自然希望做出最佳決策，而要求更多資訊可能讓人覺得是審慎行事。但更多的分析不一定能得到更好的答案。 

總會有某個時刻，進一步分析已不太可能對決策產生實質影響。到了那個時刻，就做出決定。 

這並不表示要魯莽或衝動行事。這意味著要承擔責任，利用現有資訊做出最佳決策。延後決策不一定能降低風險。有時，這只是在一種風險與另一種風險之間交換，而客戶、競爭對手、科技及組織的其他部分仍持續前進。  

員工也需要明確的方向。即使做決定很困難，清楚的指示也能讓人有行動的依據。果斷並不代表假裝不確定性不存在。而是即使存在不確定性，仍能負責任地向前邁進。 

4.不要成為瓶頸 

或許決策中最重要的一點是體認到，決策權不能只掌握在最高層手中。 

如果每項困難或不確定的決策都上報給高階領導者，組織的運作就會放慢。經理人會變得謹慎。員工會學著尋求核准，而非運用判斷力。最終，領導者本身會成為瓶頸。 

賦權不只是告訴人們「做出決定」。領導者需要提供一套架構。團隊應了解哪些成果最重要、應管理哪些風險、哪些決策由自己負責，以及何時確實需要向上呈報。接著，領導者必須信任他們。  

這份信任至關重要。人們偶爾會做出與我們自己不同的決定。標準不應是每項決策是否都完美。評判標準應是人們是否了解目標、考量相關資訊、權衡風險，並運用健全的判斷力。 

歸根究底，在充滿不確定性的時期，領導力並不在於總是擁有答案。而是要打造一個即使答案並不明確，仍能繼續前進的組織。這需要有紀律地判斷哪些資訊重要、在掌握足夠資訊時勇於行動，並信任他人能做出負責任的決策。我們不可能每次都做出正確的決定。任何組織都做不到。但當人們了解何者重要、知道自己負責哪些事項，並受到信任得以運用判斷力時，不確定性便會成為組織能共同應對的挑戰，而非阻礙前進的因素。 

—

Jeffrey Hart 是 Seagull Software 的執行長。他設計並執行高價值策略，推動獲利能力、創新和成長，帶來數千萬美元的營收和利潤。他以兼具策略眼光與卓越領導力而聞名，擅長打造積極進取的團隊，並有效擴大企業規模成為市場領導者。