El liderazgo sería considerablemente más fácil si cada decisión importante viniera acompañada de información completa, resultados predecibles y una respuesta clara. Por supuesto, son raras las veces que los negocios funcionan así. Los líderes toman decisiones mientras la tecnología cambia, las expectativas de los clientes varían y las condiciones económicas, normativas y geopolíticas siguen evolucionando. En ese entorno, esperar a que se hayan respondido todas las preguntas puede parecer una decisión responsable. A veces, lo es. Pero, otras veces, esperar genera más riesgos que avanzar. 

El reto para los líderes no consiste en eliminar la incertidumbre. Se trata de desarrollar el criterio para reconocer cuándo se tiene suficiente información para actuar y, a continuación, proporcionar a los demás la confianza necesaria para hacer lo mismo. Hay cuatro principios que pueden resultar útiles. 

1. Reconocer que la certeza puede ser costosa 

Los buenos líderes deben exigir datos. Deben analizar los riesgos, cuestionar las suposiciones y plantear preguntas difíciles antes de comprometer a personas, tiempo y recursos. Sin embargo, llega un momento en el que el análisis adicional deja de mejorar la decisión y empieza a retrasarla. 

Esa distinción es importante porque el mundo no se detiene mientras analizamos. Los ciclos tecnológicos siguen acelerándose. Los consumidores siguen tomando decisiones. Las condiciones del mercado pueden cambiar rápidamente. Por lo tanto, esperar a tener certeza no es una posición neutral. Es una decisión en sí misma que puede conllevar un coste significativo.  

Esto no significa actuar con celeridad por el simple hecho de hacerlo rápido. Significa aceptar que un liderazgo responsable a menudo requiere actuar con menos información de la que idealmente nos gustaría tener. El objetivo no es una confianza perfecta. Se trata de tener la suficiente confianza para avanzar con prudencia, sin dejar de estar preparados para adaptarnos a medida que surjan nuevos datos. 

2. Conocer lo que más importa 

Cuando la información está incompleta, una de las capacidades de liderazgo más valiosas es saber separar lo que es interesante de lo que es fundamental. 

Casi siempre habrá otro dato que recopilar u otro escenario que modelar. La cuestión es si es probable que esa información adicional cambie sustancialmente la decisión. 

Me resulta útil centrarme en cuatro preguntas: ¿Qué sabemos con un alto grado de confianza? ¿Qué suposiciones estamos haciendo? ¿Qué ocurre si esas suposiciones son erróneas? ¿Y cuál es el coste empresarial de esperar a tener una mayor certeza?  

La última pregunta merece especial atención. Las organizaciones suelen ser muy buenas a la hora de analizar el riesgo que conlleva tomar medidas. Con frecuencia, somos menos rigurosos cuando se trata de evaluar el riesgo de no hacer nada. 

Comprender qué es lo más importante permite a los líderes reducir la incertidumbre. Puede que no lo sepas todo, pero, si comprendes las variables que es más probable que afecten al resultado, podrás tomar una decisión razonada. 

3. Saber cuándo tomar la decisión 

En algún momento, el análisis debe convertirse en acción. 

Esto puede resultar incómodo, especialmente cuando hay mucho en juego. Es natural que los líderes quieran tomar la mejor decisión posible, y pedir más información puede parecer una muestra de diligencia. Pero un mayor análisis no produce automáticamente una mejor respuesta. 

Llega un momento en el que resulta improbable que la información adicional disponible cambie sustancialmente la decisión. Cuando llegues a ese punto, toma la decisión. 

Eso no significa ser imprudente o impulsivo. Significa asumir la responsabilidad de tomar la mejor decisión posible con la información disponible. Retrasar la decisión no necesariamente reduce el riesgo. A veces, simplemente cambia un tipo de riesgo por otro, mientras que los clientes, la competencia, la tecnología y el resto de la organización siguen avanzando.  

Los empleados también necesitan instrucciones. Incluso cuando tomar una decisión resulta difícil, la claridad aporta a las personas algo sobre lo que pueden actuar. La determinación no significa fingir que la incertidumbre no existe. Consiste en actuar con responsabilidad pese a ello. 

4. No convertirse en el cuello de botella 

Quizás lo más importante en la toma de decisiones sea reconocer que no puede recaer únicamente en los altos cargos. 

Si cada decisión difícil o incierta se escala a los altos cargos directivos, la organización se vuelve más lenta. Los gerentes se vuelven cautelosos. Los empleados aprenden a buscar la aprobación en lugar de aplicar su propio criterio. En última instancia, los propios líderes se convierten en el cuello de botella. 

El empoderamiento requiere algo más que simplemente decirles a las personas que “tomen la decisión”. Los líderes deben proporcionar un marco de referencia. Los equipos deben comprender cuál es el resultado que importa, los riesgos que se espera que gestionen, qué decisiones les corresponden y cuándo es realmente necesario escalar el problema. A partir de ahí, los líderes deben confiar en ellos.  

Esa confianza importa. En ocasiones, las personas tomarán decisiones de manera diferente a como las habríamos tomado nosotros mismos. El criterio no debería ser si cada decisión fue perfecta. La cuestión debería ser si las personas comprendieron el objetivo, consideraron la información relevante, sopesaron los riesgos y actuaron con buen criterio. 

En definitiva, el liderazgo en tiempos inciertos no consiste en tener siempre la respuesta. Se trata de crear una organización capaz de avanzar cuando la respuesta no es obvia. Eso requiere disciplina para discernir qué información es importante, valentía para actuar cuando se dispone de suficiente información y confianza en que los demás tomen decisiones responsables. No siempre tomaremos todas las decisiones correctas. Ninguna organización lo hace. Pero, cuando las personas comprenden lo que importa, saben lo que les pertenece y se sienten con la confianza necesaria para usar su criterio, la incertidumbre se convierte en algo que la organización puede afrontar en conjunto, en lugar de algo que le impide avanzar. 

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Jeffrey Hart es el director ejecutivo de Seagull Software. Diseña y ejecuta estrategias de alto valor que impulsan la rentabilidad, la innovación y el crecimiento, lo que genera decenas de millones tanto en ingresos como en beneficios. Conocido por combinar una visión estratégica con un liderazgo sólido, crea equipos comprometidos y lleva a las empresas al liderazgo del mercado.